海宁夫妇辞掉“铁饭碗”创业从小作坊起家如今月销上亿

  “我孩子从小到大用的书包、箱包都是卡拉羊。”在浙江海宁的网约车上，当地司机大哥表示，自己就是卡拉羊的用户。

  他说起这个本土品牌时，颇带着几分自豪感：“几乎每个海宁的孩子，都背过卡拉羊，现在我家里孩子上学时背的卡拉羊书包还在，背不坏。”

  质量好、价格实惠，让所有人都买得起好产品——这是卡拉羊创始人张新华创办企业的初衷。

  “未来三到五年，中国品牌一定会走向世界，站在世界舞台中央。”9月21日，在《天下网商》和长江商学院联合举办的“掘金‘新型消费’”系列沙龙第二期“从品类创新到品牌领导者”现场，张新华分享了自己的创业故事，以及对行业的观察。

  2022年，卡拉羊年产值数亿元，核心品类由箱包转战学生双肩书包，多次在天猫大促中拿下双肩包类目第一。近日，《天下网商》前往其海宁工厂“大本营”，探寻这个国产箱包品牌故事。

  卡拉羊的故事，缘起于1996年。大学刚毕业不久的张新华放弃了国家分配的“铁饭碗”，与丈夫一同回到了家乡海宁，成为了一名“不被所有人理解”的创业者。

  这是个大胆的决定，彼时国家分配的是稳定工作，而创业“九死一生”。但张新华不想放弃自己的设计梦，与丈夫下定了决心，开启了箱包创业历程。

  创业初期，夫妻两人包揽了所有的事情，既是设计师、裁缝工，也是销售、客服。时至今日，张新华清楚记得他们在杭州庆春路文化用品市场有个80多岁的老客户，老爷子每次看到夫妻俩，都会微笑着说“加油干！”

  在她和丈夫的奔走下，卡拉羊的背包从海宁出发，一路卖到了杭州、南京、西安、沈阳等地的文化用品市场，各地档口老板成了品牌的第一批经销商。

  随着销售额逐年增多，卡拉羊也从“小作坊”发展为具备现代化管理制度的人机一体化智能系统工厂。现在，卡拉羊在浙江海宁和江苏沭阳有三大生产基地，员工数超过2000人，年产能1100万工时。

  但箱包和学生书包两大赛道竞争非常激烈，卡拉羊要想跑出来，仅在设计上有差别还不够，必须要想办法进一步打动消费者的心。

  给每个箱包刻上专属名称，是卡拉羊打动消费者的独特方式之一。而这一个小小的产品服务背后，却是全供应链走了7年的改革。

  “我们在7年前提出消费者买我们的箱包都可以刻专属名称，但一直没施行下去，直到2020年，我在直播间开始宣传可以刻专属名称的服务，才真正把这件事情落实下去。”张新华说，当时“喊得嗓子都冒烟了”。

  对销售端而言，刻专属名称能提升消费体验，进而带来销量，但对生产端来说，必须要重构整个生产流程，而且每个箱包都不能预包装，只能等刻完字后，才能打包、发货。这对供应链是巨大的挑战。

  “这件事当时没有一个人同意，全是反对声音。每次和工厂开会，就要被管生产的负责人批评，一再跟我强调，能不能不刻字。”张新华无奈道。

  面对反对的声音，张新华选择了坚持。这个决定，让生产端开始朝着柔性供应链方向迈进。一开始，专属名称的箱包需要等待7天时间才能发货，随着生产流程标准化体系的建立，产品元件大幅缩减，仅需30多个不同的元件就能组合出卡拉羊的箱包产品。

  与此同时，卡拉羊还推行了最小单位的小组生产模式，每个小组以6人为单位，各自负责某一模块。在分工明确的情况下，每个小组一天能生产100多个箱包。

  在一系列的改革下，现在产线不仅提升了效率，专属名称箱包已能做到当天刻字、当天发货。

  2020年春节后，所有员工都在疯狂“刷抖音”，只为了能多触达一个达人，让其帮忙带货。

  彼时，因为疫情线下渠道基本瘫痪，而当时卡拉羊主要销售渠道在线下。“非常困难，货卖不出去，即便有人买也没人能发货，都被封在家里。”张新华对这段“危机时刻”记忆犹新。

  线下不行，张新华就开始带领全员转战线上渠道。春节假期过后，张新华发动所有员工联系抖音上粉丝数超过10万的达人，请求达人帮忙带货。在短短1个月内，卡拉羊触达了6万多名短视频达人，说服了5000多位达人带货。

  虽然这5000多位达人为品牌带来的销量不多，但张新华看到了短视频的机会，她想带领团队进军直播带货。

  “当时没人相信我们能做起来短视频，包括联合创始人都不信能做成这件事。”为了鼓舞士气，张新华率先带头拍起了短视频。

  从员工食堂拍到工厂生活，再到箱包生产流程，张新华以传统制造业老板的形象，开始在短视频平台宣传卡拉羊。她也时不时开直播带货，从最开始一场直播卖几千元到后来慢慢能过万，粉丝数也慢慢多了起来。

  张新华的努力换来了消费者的支持，现在，她在抖音拥有150多万粉丝，今年8月卡拉羊在抖音的销售额突破1.3亿元。“我相信短视频能传递产品价值。消费者刷短视频，不仅仅是因为想买产品，他们更想了解产品背后的故事和人。”

  “一家企业要想成为百年企业，背后支撑的一定是企业文化。优秀的企业文化能在艰难时期带来信心，鼓励员工与企业共度难关。”张新华说。

  卡拉扬远未到终局。但在云谲波诡的商业世界，品牌如何适应变化的环境，找到新的增长点，卡拉羊给出了可参考的解题之道。

  天下网商：您当时是被分配好工作的，在那个年代，有一份这样的工作不容易，是铁饭碗，为什么创办卡拉羊？

  张新华：我毕业后没多久就开始了自己的事业，因为从小就喜欢设计，但当时都说“学好数理化，走遍天下都不怕”，所以我读的是理工科，毕业后国家分配我到杭州工作。在那儿待了一年，我觉得不是我想要的生活，就决定辞职。

  辞职后，因为不是设计专业出身，找不到设计类的工作，我就自己干。1996年，我回到了家乡海宁，和我的老公还有几个同学一起做背包。最开始就是个小小的作坊，我们自己设计、缝纫、打板，从头忙到尾。

  张新华：双肩背包。我当时很幸运，创业前两年就做出了几个爆款，卖得很好。我们当时跑线下渠道，批发给当地文化用品市场的档口老板。当时一路从南铺到北，相当于在每个城市找到了一个经销商。

  张新华：当时我们的设计风格比较简约，注重细节上的灵动感，市面上比较少见，所以很多消费者一眼就看中了我们的背包。

  张新华：一开始我自己干，后来做不过来，就拉来了弟弟妹妹一起做。慢慢开始招人，形成了现在的工厂。现在我们主要生产基地搬到了江苏沭阳，整个集团员工大概2000人左右。

  张新华：现在我们是一家集研发、生产、制造、营销为一体的集团型企业，目前拥有上海、海宁两大营销中心及浙江海宁、江苏沭阳两大智能制造工厂。成立30年，我们卖出去的每一个箱包都是自己设计生产的，也一直专注中国市场。

  张新华：我们2009年开天猫店，天猫对我们来说是个重要的转折点，这是我们第一次真正把销售渠道掌握在自己手上。

  之前我们主要渠道是线下连锁卖场，做到几千家店后，发现线下经营越来越吃力，各种名目的扣费比较多，这让我们感到很大压力。

  当时经营线下卖场渠道挺心累，就在这个时候淘宝和京东开始兴起，电商的浪潮开始改变整个零售行业的格局。我们意识到了线上渠道的力量，就逐渐把销售渠道转到线上。

  开设天猫店后，我们可以直接面对消费者，减少了中间环节，也让我们能够更好地控制产品的销售和品牌形象，这对卡拉羊来说是一次重要的战略调整。

  张新华：2020年是一个转折点。当时线下基本停滞，我们就开始做线上直播，聚集在了书包品类。2023年书包销售占比达到了70%，今年书包占比降了点，差不多60%。现在线上是我们主要销售渠道，占比超过了90%。

  张新华：我们聚焦在学生书包和行李箱两大品类，之前书包品类比较强势，这几年行李箱也起来了。今年8月我们在小红书、视频号等平台都拿到了销量第一的成绩，在抖音电商平台单月达到了1.3亿元的销售额。

  张新华：书包生意确实有明显的淡旺季，我们的行李箱也定位学生群体，主打的是人生的第一款行李箱，比如上大学或者上中学时的第一只行李箱。所以，很多用户买了我们的书包觉得好，也会回头再来买行李箱。

  张新华：2015年的时候，那个时候中国消费者去日本基本都抢三大件：马桶盖、电饭煲和学生书包。

  当时日本学生书包基本1500元人民币以上，贵的线元人民币。但买回来中国学生用不了，一是放不进抽屉；二是很重，学生背不动，学校也不让用。

  当时我就想，为什么我们不能给消费者提供一款适合中国孩子的书包，正好2014年我的两个小女儿出生，我们就下定决心要做好学生书包。

  天下网商：当时市场上应该还没有学生书包的设计和生产标准，卡拉羊按照什么标准来设计和生产学生书包？

  张新华：这确实是一个痛点：好的书包应该是什么样的？怎么才能让孩子背着书包保持挺拔的姿态，而不是孩子们拖着书包整个人往前倾。

  我们提出了一个理念：书包不下坠，孩子才减负，坚持书包是穿戴产品。孩子的身高从7岁到17岁可以差80公分，不可能一个尺码通用。

  所以我们找到了中国未成年人人体尺寸标准“GB/T 26158-2010”，以这个数据为基础，制定了书包的尺码标准，构建了4个尺码的书包。

  我们免费公开这些尺码标准，希望同行都来用这个尺码标准设计产品，构建行业的统一标准。

  张新华：这个钱肯定是亏的，但这笔学费交得值。华为教会了我们如何与大公司合作，这一点对我来说影响特别深刻。

  通过与华为的合作，我们打通了与各大公司合作的链路。整个团队从研发设计到物流生产组织，都得到了大幅提升。

  张新华：我们的产品定价策略走中间路线多元。行李箱基础款大概在400多元，如果是大尺寸或者有额外功能的，价格可能会上到700多元，但不会超过1000元。

  我们的理念是，不打绝对低价，但要让每个消费者都觉得物有所值，买得起，而且用过之后能真心感觉到产品的好。

  拿行李箱举个例子，我们用了3倍的标准，在材质和工艺上都下了更大的成本。虽然成本上升了，但也保证了产品的耐用性和实用性。

  张新华：我们主要采用的是“成本定价法”。首先，弄明白消费者需要什么样的产品，再从消费者的体验出发，一点一点把需求挖掘出来，再看我们的成本和工艺能不能满足这些需求。

  接下来，我们会根据消费者的需求确定产品的价格。当然，这个价格得覆盖成本，包括材料、生产、研发和管理等。在这个基础上，再加上合理的利润，这就是产品的定价。

  张新华：以行李箱举例，市场上普通的行李箱，轮子的耐磨标准是装载16千克的重量，在平坦的路面上行走12公里，轮子的磨损量就会达到2毫米，这时候基本轮子就磨得差不多了，人也拉得费劲，箱子也快不行了。

  但卡拉羊的行李箱标准在装载16千克的重量下，行走36公里后，轮子的磨损量只有0.2毫米，几乎看不出来。

  再来说说拉杆，国家的检测标准是拉3000次不坏，我们的要求是拉9000次不坏。换句话说，卡拉羊所有物理性能检测标准都是国家标准的3倍。所以我们敢打出整箱两年免费质保的口号。

  张新华：首先，不管营销手段怎么变化，不管流量怎么玩，我们得坚守初心。这个初心是什么？就是我们得先做出消费者喜欢的产品，这是关键。

  天下网商：在书包这类淡旺季比较明显的品类，卡拉羊如何做好生产和销售之间的平衡？

  张新华：我们制定了一套强大的标准化体系。我们有各式各样的款式，但其实背后有5个标准化体系。这样到了旺季，我们可以加速出货。

  这样还有个好处，就是备货原材料变得特别方便。即便某一款式卖得不好，但另一款式卖得好，而它们的原材料很多都是通用的。这样一来，就不容易因为库存积压而头疼，可以更灵活地应对市场的变化。

  张新华：5大标准化体系背后对应30多个不同的元件，通过不同的组合，就能变出各种不同的产品样式。

  此外，我们还采用了最小单位的小组生产模式，每个小组大概6个人。每个小组能够灵活地根据需求生产，比如今天你需要什么款式，我们就能迅速做出来。

  每天产线多个款式同时在生产。到了旺季，如果需求量大，我们可以通过组合更多的小组来快速完成大订单。

  天下网商：卡拉羊的书包现在都能刻上独一无二的签名，这对供应链是否也是巨大的挑战？

  张新华：卡拉羊的书包现在能做到当天刻名字当天发货，这是我们为客户提供的个性化服务。刻完名字后，如果消费者不满意，我们还提供更换服务。我们最多一天在8万多个箱子或书包上刻字，坚持当天生产、当天发货。

  卡拉羊还在去品牌化，我们认为现在消费者不再只是追求品牌logo，而是更看重个人标识。

  张新华：不把logo明显展示出来，并不意味着我们不注重品牌建设。你看我们家的产品，设计上非常有特色，一看就知道是卡拉羊的。我们在设计上下足了功夫，让产品本身就能说话，甚至你在街上看到，就能立刻联想到是卡拉羊的品牌。

  所以我们对设计师的要求很高，他们的作品要具有辨识度，要让人在众多产品中一眼就能认出来。我们追求的是，即使在远处看，也能知道那是我们的设计，这种效果别人很难模仿。

  张新华：5年前，我提出了一个理念：未来企业之间的竞争，关键就在于预售能力。简单来说，就是你今天生产的货，实际上是你之前已经卖掉的。甚至，你生产线天前就已经卖出去了。

  我们的目标是尽可能实现最小的库存营销。比如，新品一出来先出样品，然后上短视频，让消费者看到后能有所互动。如果反馈不错就开始生产。或者，直接在直播间预售，这样既能测试市场反应，又能提前锁定销售。

  不过，这种方式对生产速度要求很高。如果生产周期拖得太长，消费者可能就等不及了。所以，从新品预售开始，到产品最终交到消费者手中，不能超过15天。超过这个时间，退货率就会上升。

  天下网商：卡拉羊从设计到生产形成了体系化运作，您认为现在卡拉羊的壁垒是什么？

  张新华：我觉得卡拉羊的壁垒在于研发，我们现在有1000多项专利。比如这款学生书包，我们用了汽车座椅上用的轻量化皮料，成本很高。别家要么用不起，要么用了之后发现耐用性不行，他们不敢冒险。

  张新华：2020年,线下渠道全部停摆的时候，我们自己线多个促销员，大家都不能出门。当时我们在大年初六就召集所有员工开会，让所有员工一起去抖音联系达人帮忙带货。

  当时我们触达了6万个达人，最终有5000个达人愿意帮我们挂橱窗带货。但其实没有什么成交，当时大家还没养成直播购物的习惯。后来我们在3月联系了辛巴带货，一场直播卖了1800万元。

  张新华：现在达人很少了，我们基本自己做店播。我和合伙人琦哥也有自己的账号，也会自己开直播带货。8月我们自播占比达到了90%，达人合作只有10%。我们有30多个直播间，新建的办公区也设置了一些直播间。

  张新华：我在2019年初就注册了抖音，在2020年的时候开始触网自己做直播。当时转型线上，底下人没有信心，我就说我来带头先做，后来自己拍短视频，围绕我这个传统制造业老板的形象，开始拍摄工厂、产品相关的视频。

  我相信一个底层逻辑，那就是消费者选择看内容电商，不仅仅是因为他们想买产品，更因为他们想了解产品背后的故事和人。他们希望这种交流是有情感的，而不仅仅是冷冰冰的交易。

  就像如果只是在天猫开个旗舰店，那消费者只是看到了产品，但并没有看到产品背后的人和故事。

  消费者想看的是，这个产品是怎么做出来的，制作过程中遇到了哪些挑战，成功了还是失败了，这些故事让他们感到有趣，让他们觉得产品背后是一群有血有肉的人。

  这样，消费者不仅仅是在买东西，他们还在和人建立联系，这种感觉让他们对品牌有了更深的情感投入。

  张新华：当时没人知道怎么做直播电商，我记得我开第一场直播的时候，团队都不太看好，到了2020年8月份，情况开始有了变化，我已经能够自己带着两三个人，4个小时的直播，卖出去2万块钱的货。

  那时候，我们团队很简单，一个IT工程师管技术，一个帮忙递包，还有一个人事经理帮忙。

  我觉得这事有戏，回去就跟团队说，这事儿能成。但我的高层给我泼冷水，他们觉得我一个总经理，4个小时才卖2万块，这公司还怎么运营？但我坚持认为这是条新路子，能开拓出来。

  接着，我就鼓励我的合伙人琦哥也试试水。他刚开始还有点犹豫，但在我的直播间试了试，发现也能卖个一两万，他也觉得这事儿挺有趣。

  不过，那时候他还没下定决心开自己的账号，我们团队也都在观望，毕竟连老大都在摸索，谁也不敢轻举妄动。

  直到2021年春节，别的主播都休息了，我们却天天在播，大年三十、初一都没停。就在那一年，我们的销量冲到了榜首。从那以后，每年春节，我都没停过直播，一直在总结经验，不断优化。

  张新华：是的，我们现在线上各个销售经营渠道主要靠直播带货，现在天猫单场直播销售额可以达到100万元，目前天猫直播渠道占总营收的40%。

  张新华：现在愿意跟着我们转型直播带货的都成功了，原来那批做线下连锁卖场的区域经理，现在也都开了自己的直播间，成了大主播，暑期旺季每天卖100万元都很常见。

  天下网商：现在卡拉羊已经成为了品类第一，这样一个时间段如何定义自己的竞争对手？或者说会关注哪些品牌？

  张新华：我说句可能得罪人的话，我觉得不管是设计上还是营销策略上，同行们似乎都没什么新意。这是个大问题。这几年，大家可能都想明白了，也可能是资金紧张，舍不得投入，但不管什么原因，研发上的创意一直停滞不前。

  张新华：我们的设计理念是深入到消费者的使用场景中去。最近有个设计和主持人李晨合作，他提出想要一种像陨石那样来自天际的感觉，就像是要坐宇宙飞船去旅行。

  在工艺上我们也有创新，比如这个银色的箱子，你可能第一眼看过去不知道是金属还是塑料的，因为它的光泽感特别像金属，但实际上它是金属粉末和PC材料融合做出来的。这种材料的创新，是我们自己研发的。

  天下网商：现在中国其实产能过剩，所以很多厂商觉得只要工厂能运转起来，产品品质可以稍微降一点、产品价格稍微低一点，，你怎么看待这种现象？

  张新华：我们有个坚定不移的价值观，那就是要优待老客户。例如天猫不仅是我们的合作伙伴，也是我们的老客户。我们不会因为新平台就忽视对老客户的尊重和照顾。

  例如当拼多多刚开始火起来的时候，我们并没有跟风去做，因为那样可能会伤害到天猫。所以我们基本上没有重点运营拼多多这个渠道。

  这个决定背后的逻辑是什么？很多人认为中国市场消费水平很低，只能买得起价格低廉、质量差的东西。我不同意这个观点，这从根本上就是错误的。

  我在接触农村市场时发现，家长们给孩子买个200块钱的书包根本不是问题。现在中国的农村，只要夫妻勤劳，200块的书包完全负担得起。

  除非是特困家庭，但那些家庭也有政府照顾。普通的家庭，买我们书包用上3到5年都没问题，200块平摊下来，怎么会买不起呢？

  再者，我在线下大卖场的经历告诉我，不能做那种伤害供应商的事。我们是从那个年代走过来的，知道那时候供应商有多惨。咱们不可以在互联网时代重蹈覆辙，线下的经验和教训应该让我们在线上做得更好，而不是更糟。

  天下网商：创业30年，除了2020年之外，自身在产品、品牌端有过迷茫的时刻吗？

  张新华：2015年的时候，市场竞争激烈，大家都在打价格战，我们的产品在卖场的价格甚至降到了79块钱。

  我意识到，如果继续在线下这样走下去，肯定会走进死胡同。那时候，我真的特别迷茫，不知道我们的品牌定位到底是什么，是做箱包品牌还是其他什么，当时处于品类不聚焦的状态。

  后来，我一个朋友帮我做了个市场调研。我们花了半个多月的时间，最后出来的调研报告说我们在消费者心中是一个书包品牌，这和我原本想做的箱包品牌完全不一样。

  报告里说，每当人们搜索“书包”时，就会关联到我们的品牌，大家都在讨论我们的书包。

  那时候我才意识到，原来我们做的双肩背包，孩子们都当作书包来用。既然市场已经把我们定位成书包品牌，那我们就干脆好好做书包。

  从那以后，我们找到了战略聚焦的点，开始专注做书包，把这个品类做深做透。然后，我们才慢慢找到了更多的可能性，品牌也开始有了新的发展。

  张新华：去年我们做了数亿元。研发占到营收的6%左右。我们毛利在40%左右，成本投入比较高，所以毛利会比同行低。

  张新华：我的工作效率挺高的。我一直坚持只招募那些价值观和我们一致的人。这样，我就能非常信任我的团队，管理起来也就轻松多了。

  首先，确保我们的价值观保持一致，这是团队合作的基础。其次，我会在大方向上进行指导，确保我们所有人都朝着同一个目标前进。至于具体的操作步骤，如果团队成员在决策时遇到难题，我会提供必要的支持。

  张新华：我有个感觉，就是现在这种复杂环境下，企业里那些清晰的部门界限越来越模糊了。我感觉到这几年行业的管理挺混乱的，很多人对自己的角色定位不是很清晰。

  在这种状态下，企业内部没有非常清晰的岗位或者部门界限，大家看到机会就冲上去，早上可能还在做这个，下午可能就变了，有的人根本就来不及适应。

  比如一开始做直播的时候，主播可能还要自己操作电脑，做中控什么的，都得自己来。

  我们这一代的人，也算是挺过来了，但现在也渐渐感觉到要奔六了，所以下一代的承接问题现在是公司非常急迫的事情。

  现在我们也面临一个青黄不接的过程，怎么让下面的一代，比如80后、90后能够顺利接班，这是我们最近几年非常非常着急要解决的问题。

  张新华：是的，我们必须拥抱变化，因为变化太快了。我还是幸运的，至少二代还愿意接班，现在很多二代都不愿意接班。

  张新华：听到消费的人反馈说我们家产品好，我就很开心。这依旧是我创业这些年，由衷欣喜的事情。我的直播间从来不踢人、不禁言，有问题直接和我说。有问题是好事情，不然我都看不到真问题。

  *本文来源于天下网商。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。

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